「対話がもつ新しい組織の在り方」というテーマでブログを書いてくださいとのオーダーをいただきました。
チームの中に対話の力を組み入れる、これ、非常に難しいテーマです。
ここであれこれ論理を展開しても上滑りした議論になりそうなので、僕が取り組んだミーティング改革ついて、２つの具体的事例でご紹介しますね。

１．報告の場を相談の場に

弊社では、隔週で月曜日に損益ミーティングという名の会議があります。
これは、隔週で全国の営業所と全部の部長をつないで行なっているオンラインミーティング。

創業初期から毎週月曜日にやっていたこの会議を、僕は最終的になくしたいと思って取り組んでいます。
そのために様々なチャレンジをしてきましたが、1番の挑戦は、マネージャーから部長への報告の場であった会議自体を、マネージャーから部長への相談の場に切り替えることでした。

「今月の売り上げは〇〇円、生産目標は〇〇で、利益は〇〇円を見込んでいます。そのために〇〇をやりますね。」という報告は、ともすると義務感を伴う作業になりがちです。
この雰囲気を変えたいと思い、定例の報告時間をできるだけ削り、「●●さん、いま不安なこと、相談したいこと、何かありませんか？」という問いかけからはじまる時間を大切にするようになりました。

そこから上がってくる困りごとは、オペレーションの改善の相談であったり、営業先とのコミュニケーションの相談であったり、様々です。
最初はこの問いかけに対する戸惑いもありましたが、ミーティングが報告の場ではなく、相談の場なのだということが認識されつつあり、最近は手ごたえを感じています。]

２．役員会の度にちょっとした瞑想の時間を

弊社では、毎週月曜日の午後に全部長が集まって全社課題を議論する場を作っています。
遠隔でかかわっている管理職もいるため、絶対に顔を合わせる日はこの時間くらいなので、私も毎回気合を入れて参加しています。

1年ほど前から、この部長会の始まるタイミングで、1分間の瞑想の時間をとることにしました。
それまでPCを開き、話半分で聞いているメンバーも見られたこの会議。
瞑想時間を1分間とったうえで会議に臨むと、「対話スイッチ」のようなものが押されたかのごとく、PCを閉じ、スマホをしまい、目を見て話をする環境が整ってきました。

以上、私が社内で取り組んだ「対話型組織を目指す小さな一歩」のご紹介でした。